香蕉曲線 (Banana Curve) ~ 二條和香蕉一點關係也沒有的曲線

更新日期:2019年7月5日

雖然名為香蕉曲線 (Banana Curve) 卻和香蕉一點關係也沒有!? 很多時候,當我繪出這兩條曲線時,我覺得叫它地瓜曲線,可能還比較貼切一點。


香蕉曲線 (Banana Curve) ,是由二條S曲線所構成,此二條S曲線擁有共同的起始點和結束點,形狀看起來有點像香蕉,所以才叫它為香蕉曲線吧了。在P3/P6都可以產生香蕉曲線,但MS Project目前好像還無法做出,這兩條曲線。 香蕉曲線的第一條曲線是依 (ES,EF) 所繪出,也就是通常所謂的S曲線。 而第二條是依 (LS,LF) 所繪出的曲線,兩條曲線有相同的啟始點和終點。

很少人會採用第二條曲線 ( LS,LF),因為S曲線通常是用來,做為請款的依據,當然是愈早請款越好,也沒有人會希望用第二條曲線 ( LS,LF) 來請款 。


在實務的運用上,香蕉曲線是被用來,做為績效的評估之用。理論上講,由實際進度所產生的曲線,正常來講,應該會包覆在上下兩條曲線之間的範圍內。


但是,如果實際的S曲線跑出香蕉曲線的包覆範圍之下,通常是穿過第二條曲線的下方,發生此種現象,表示績效不好,進度已經落後,但是它不像實獲值的分析 (EVA),可以給出一個明確的數值 (CPI & SPl),好讓你 (妳) 明了目前的專案績效,到底是什麼樣的狀況;是超前還是落後?


我記得1990年左石,台北市的捷運工程,由捷運局提供一套叫做PM的軟體給廠商使用,它是一套工程請款及進度排程的軟體,從它的檔案架構來看,真的不簡單,看得出來,它是捷運局的資訊部門下了不少功夫,努力模仿P3所做出來的進度系統,但是有一個很大的問題是,它的進度系統,只能用來排進度,無法結合資源配置,也就是說它無法由系統直接繪出S曲線,所以補救的方法是,利用一個檔案,由使用者自行假設每個月的完成百分比,來建立S曲線和香蕉曲線,而且這個S曲線必須要晝(做)的很漂亮,否則送審時不給過關,根本不管是不是和工程進度相符合。


當進度和現金流量分離的時候,說實在的,那只是做給外行人看的,在那個時候,跟本也沒有人談專案管理,更遑論實獲值分析 (EVA),很可惜的是台灣的營建業到目前為止(至2018年為止),好像還没有任何一個專案運用實獲值分析(EVA),來做為績效評估的工具,這是一件非常可惜的事情。


捷運工程是我所做過績效最差的公共工程之一,每當工程開始不斷地進行的時候,你就眼睜睜地看著實際進度的S曲線,隨著每月的進度,漸漸的往下彎頭,然後就穿過第二條曲線( LS,LF)。然後,等到下次工期展延(EOT)的時候,進度調整完畢後,歷史又開始不斷地重演,一個月又一個月不斷地落後。


在工程實務的運用上,說實在的香蕉曲線並沒有什麼實際上的運用價值,所以在後來的工程績效評估,個人就不再採用香蕉曲線,而是用實獲值分析(EVA),來做為績效評估的工具,從 (CPI ; SPI) 的組合中,你可以很清楚地可以得知工程績效的問題所在,並及早做出防範的措施。


檢討當年的捷運工程,進度會不斷地落後的原因,是由於當時的主政者,外行領導內行,硬是把九年才能完工的捷運工程,改為六年完工,因為他認為自己會做滿六年的行政院長,那時候捷運的施工圍籬,都噴上一隻豎著大姆指的圖形,也代表著六年國建的意思,可是事與願違,才幹了一半的任期,就下台一躹躬了。


最後說明一下,P3進度軟體的資源配置 (Resource Allocation) 問題。 在我所接觸過的幾個世界有名的工程顧問公司裡,也只有一家美國的工程公司,真正嘗試著把資源項目,放入到P3的作業項目內,再由P3來產生S曲線,那是因為在設計的同一時間,就已經開始著手工程進度的編排,因此有3個月至6個月的充足時間,來準備資源配置的工作。


但是對營建業而言,它的資源項目是有些複雜,它包含了人力、機具、材料、包工包料、費用和分包等項目,因為要耗費大量的時間來做準備,所以,大家通常都只排進度,而S曲線圖的製作,就類似上述捷運局的作法了。


但是如果一個工程,想要進一步做到專案控管(Project Control),那勢必要從WBS模組的建立開始,其次是由進度軟體完成基準進度 (Baseline Schedule)包含資源配置,當專案開始進行的時候,就會產生實際進度(As_Built Schedule),再經由實獲值的分析(CPI, SPI),就可以得知,目前專案的執行狀況,到底是一超前? 還是落後?

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