香蕉曲線 (Banana Curve) ~ 二條和香蕉一點關係也沒有的曲線

雖然名為香蕉曲線 (Banana Curve) 卻和香蕉一點關係也沒有!? 很多時候，當我繪出這兩條曲線時，我覺得叫它地瓜曲線，可能還比較貼切一點。

香蕉曲線 (Banana Curve) ，是由二條S曲線所構成，此二條S曲線擁有共同的起始點和結束點，形狀看起來有點像香蕉，所以才叫它為香蕉曲線吧了。在P3/P6都可以產生香蕉曲線，但MS Project目前好像還無法做出，這兩條曲線。 香蕉曲線的第一條曲線是依 (ES，EF) 所繪出，也就是通常所謂的S曲線。 而第二條是依 (LS，LF) 所繪出的曲線，兩條曲線有相同的啟始點和終點。

很少人會採用第二條曲線 ( LS，LF)，因為S曲線通常是用來，做為請款的依據，當然是愈早請款越好，也沒有人會希望用第二條曲線 ( LS，LF) 來請款 。

在實務的運用上，香蕉曲線是被用來，做為績效的評估之用。理論上講，由實際進度所產生的曲線，正常來講，應該會包覆在上下兩條曲線之間的範圍內。

但是，如果實際的S曲線跑出香蕉曲線的包覆範圍之下，通常是穿過第二條曲線的下方，發生此種現象，表示績效不好，進度已經落後，但是它不像實獲值的分析 (EVA），可以給出一個明確的數值 (CPI & SPl)，好讓你 (妳) 明了目前的專案績效，到底是什麼樣的狀況；是超前還是落後？

我記得1990年左石，台北市的捷運工程，由捷運局提供一套叫做PM的軟體給廠商使用，它是一套工程請款及進度排程的軟體，從它的檔案架構來看，真的不簡單，看得出來，它是捷運局的資訊部門下了不少功夫，努力模仿P3所做出來的進度系統，但是有一個很大的問題是，它的進度系統，只能用來排進度，無法結合資源配置，也就是說它無法由系統直接繪出S曲線，所以補救的方法是，利用一個檔案，由使用者自行假設每個月的完成百分比，來建立S曲線和香蕉曲線，而且這個S曲線必須要晝(做)的很漂亮，否則送審時不給過關，根本不管是不是和工程進度相符合。

當進度和現金流量分離的時候，說實在的，那只是做給外行人看的，在那個時候，跟本也沒有人談專案管理，更遑論實獲值分析 (EVA)，很可惜的是台灣的營建業到目前為止(至2018年為止)，好像還没有任何一個專案運用實獲值分析(EVA)，來做為績效評估的工具，這是一件非常可惜的事情。

捷運工程是我所做過績效最差的公共工程之一，每當工程開始不斷地進行的時候，你就眼睜睜地看著實際進度的S曲線，隨著每月的進度，漸漸的往下彎頭，然後就穿過第二條曲線( LS，LF)。然後，等到下次工期展延(EOT)的時候，進度調整完畢後，歷史又開始不斷地重演，一個月又一個月不斷地落後。

在工程實務的運用上，說實在的香蕉曲線並沒有什麼實際上的運用價值，所以在後來的工程績效評估，個人就不再採用香蕉曲線，而是用實獲值分析(EVA)，來做為績效評估的工具，從 (CPI ; SPI) 的組合中，你可以很清楚地可以得知工程績效的問題所在，並及早做出防範的措施。

檢討當年的捷運工程，進度會不斷地落後的原因，是由於當時的主政者，外行領導內行，硬是把九年才能完工的捷運工程，改為六年完工，因為他認為自己會做滿六年的行政院長，那時候捷運的施工圍籬，都噴上一隻豎著大姆指的圖形，也代表著六年國建的意思，可是事與願違，才幹了一半的任期，就下台一躹躬了。

最後說明一下，P3進度軟體的資源配置 (Resource Allocation) 問題。 在我所接觸過的幾個世界有名的工程顧問公司裡，也只有一家美國的工程公司，真正嘗試著把資源項目，放入到P3的作業項目內，再由P3來產生S曲線，那是因為在設計的同一時間，就已經開始著手工程進度的編排，因此有3個月至6個月的充足時間，來準備資源配置的工作。

但是對營建業而言，它的資源項目是有些複雜，它包含了人力、機具、材料、包工包料、費用和分包等項目，因為要耗費大量的時間來做準備，所以，大家通常都只排進度，而S曲線圖的製作，就類似上述捷運局的作法了。

但是如果一個工程，想要進一步做到專案控管（Project Control），那勢必要從WBS模組的建立開始，其次是由進度軟體完成基準進度 (Baseline Schedule）包含資源配置，當專案開始進行的時候，就會產生實際進度（As_Built Schedule），再經由實獲值的分析（CPI, SPI），就可以得知，目前專案的執行狀況，到底是一超前？ 還是落後？