PMP人的修行次第~從WBS到EVA之路 (3)

能進入第四關的修練，表示P3的功法已經練成功了，接下來的動作是將已經完成的工程進度表，現金流量曲線 (S Curve) 付諸實行。功法雖然練成了，但是功力還有待加強，唯有透過各種實戰的經驗，才能讓自己的功力，達到爐火純青的地步。 這時，原本所排的進度，稱為基準進度 (Baseline Schedule)， 當工程開工後，就會產生所謂的實際進度(As-Build Schedule), 這個實際進度也會產生另一條S曲線，這兩條曲線如果沒有相吻合，就會有差異發生，包含進度的差異和成本的差異，至此，終於可以開始進行實獲值的分析 (EVA)。EVA的標準值為1, 合理值在0.9和1.1之間，當低於0.9 和高於1.1的時候, 就要儘早找出原因，以避免專案持續地惡化下去。

進入到這個階段，大功即將告成，實獲值(EV)幾乎已是可以唾手可得了，這時會出現三個重要數據，1.Planned Value (PV or BCWS)， 2.Actual Cost (AC or ACWP)，3.Earned Value (EV or BCWP)，經由這3個數值，我們就可以計算出: (1)進度差異(SV)=EV-PV (2)成本差異(CV)=EV-AC 再進一步，又可將它們轉換成 (1)進度績效指標(SPl)=EV/PV (2) 成本績效指標(CPl)=EV/AC 最後，實獲值分析(EVA)到此已經完成，恭喜你! 終於練成了專案管理最重要的兩顆內丹 (SPI ; CPl) 。

另外，值得一提的是，由於CPl是一個過去的成本績效指標(指已發生) 。如果要透過EVA來預測未來完工時的績效指標時，則必需改採用TCPI (To Complete Performance Index)值來做分析。(就像基金公司的廣告詞一樣，"過去的績效，並不代表未來的績效")。 實獲值分析(EVA)理論，早在1960年就已經開始出現，在1979年很早就導入營建業，1987年出版的PMBOK(第一版)，就概要提到EVA。而美國的政府機構，內部的某些專案，直到2002年左右，才開始採用EVA。我也是到了2009年才真正有機會，運用實獲值的分析(EVA)來評估大型工程的成本及進度績效。

在工程實務的運用上，比起關鍵績效指標 (KPl)，個人認為實獲值分析(EVA)更為客觀及簡便，EVA (CPl & SPl) 有八種不同的排列組合，透過不同的組合，就可以判斷出專案目前的執行狀況，可以即早提出警訊及採取補救措施，來避免情況的繼續惡劣，可以降低公司的損失，所以強烈地建議營建業採用EVA來做績效的評估指標, 並大力推廣之。

而專案的績效評估值, 個人認為可以用 (CPI x SPI), 所得的值, 來當做專案給予績效奬金的依據。

<The End>